大宝专栏｜北京A小区S主任：“革命”不是请客吃饭

当房价辉煌不再，房屋逐渐回归“衣食住行”中“住”的本质，房产持有者的目光终究落在了资产保值与居住体验上。在这样的世代，业委会组织必将在基层治理中发挥愈加重要的作用，与之相对的现状则是：大多数居民对业委会了解不多、业委会组织定位尚不完善、业委会运行状况多样化、治理经验缺乏传播渠道，这更需要我们在实践中寻找真理。

1991年3月22日，中国大陆首个业委会在万科物业接管的第一个住宅项目天景花园成立，自那时起我们便与业委会结下不解之缘。而今中国业委会已走过三十余年，为了探寻小区可持续发展之道，我们计划在全国范围内拜访100家业委会，用脚步、嘴巴和笔头帮助公众了解业委会正在如何参与小区治理，厘清各方角色与责任，展望居住生活的将来时。与抖音、短视频内容相比，面对面的访谈，更真实。

至今，我们已走过10余个城市，拜访过近30家业委会，我们的收获将形成大宝专栏《中国业委会纪实》系列文章，讲述小区故事、收集多种声音、传播善治经验。

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迎着一阵掠过深圳湾的东北季风飞越神州，业委会拜访之旅从共和国心脏启程。第一站A小区是交付超过20年的高龄小区，彼时尚在隆冬，盐粒儿般的雪卷在风里，闹得园区里草木肃杀，但若再抬抬头，便不由感叹园区里幢幢建筑久而弥新，戴着棉手套敬礼的安全员精神足满，倒有一派“万物肇始自冬藏”的景象。

S主任早在业委会办公室楼下相候，来时做过一些功课，知道是位退休干部，但真了见面，第一感觉仍是远比资料里年轻、有派头。

“敢于斗争，善于斗争，善于团结大多数人做一件件小事，做一件算一件”，这是S主任对自己过去四年业委会主任生涯里工作方针的总结，其内容则蕴含着鲜明的个人特质：军转干部出身，原国企一把手，作风强硬，行事有法。

A小区定位高端，物业费自然不低，自2004年交付以来一直由开发商物业公司提供物业服务，十几年中保持着与物业费相称的品质，直到转变随原开发商破产到来。皮之不存，毛将焉附，母公司破产后，原物业公司品质每况愈下：消防系统瘫痪、电梯故障频发、屋顶玻璃大檐脱落；与之相对的情况却是：随着楼龄渐高，物业服务对于A小区愈发重要。

业主们需要一家新的物业公司帮助园区对抗系统性衰老，因缘际会之下，刚刚退休的S成为A小区第二届业委会主任。

换物业并非易事，在A小区，这件事的难点在于“老物业不退出，新物业进不来”。新老物业对峙期，被军人出身的S主任视为敌我双方争夺阵地，他作为指挥官组织新物业与原物业展开了多轮斗争，其中不乏肢体冲突。用他的话说，当年就是靠打架把老物业打出去的。

在众多手段中，S主任选择了最简单直接、最强硬的一种；另一方面，他也承认这种方法并不具备可复制性：“打架这件事好多人就没法学，我们确实在打架上有一套方法，怎么打，怎么依法打，怎么不打死、不打残，只打伤。我当兵出身打架比较内行，从十几岁就在打，到六十多岁还在打，现在我自己不参与打，但是懂的怎么打。”这种选择并非没有代价，在交接之中，有新物业员工进了派出所，业委会成员们也付出不少赔偿金。

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S主任“敢于斗争，善于斗争”的履职倾向同样体现在公共治理上。A小区屋顶的玻璃钢大檐在多年风吹日晒下，已数次出现脱落，成为重大安全隐患。新物业进场后，使用公共维修资金更换大檐成为业委会的头等大事。

勘查现场时，S主任发现一户顶层业主侵占天台并将入口焊死。多轮沟通无果，S主任便联络街道、当地武装部等各单位到场，指挥物业员工强行破拆入口。顶层业主早已在门外安了监控，火光四溅中，他手执木棍在数位帮手簇拥下赶到现场，一见S主任正在破门，不由分说，兜头便是一棒。S主任下意识翻身躲避，进步劈手夺下木棍，物业经理见此情形立马飞扑过去与行凶者滚做一团。混乱中，只听“啪”一声响，封门焊接块砸在地上，对方眼见大势已去，停了挣扎瘫坐在地。

在公共治理上，S主任也并不排斥制定一些灵活的内部规则。例如，S主任在公告业主后，授权物业将20余个长期空置且欠缴车位管理费的车位临时作为公共车位出租，所得收益先偿还欠款，再纳入公共收益。

“斗争”的另一面是团结，业委会工作的困难之处正在于需要团结大多数人才能干成一件小事。在A小区，S主任拉起了两支队伍，一是一批由年轻人组成的志愿者队伍，他们能够快速吸收新鲜资讯，站在一线发声；一是小区内的党员队伍，作为与不良现象做斗争的先锋。这两支队伍成了S主任的行动抓手，业主投票时靠他们挨家挨户敲门，有人欠缴物业费时靠他们帮忙劝说，在良性循环中促成一件件小事，又靠一件件小事积累起业委会的威信。

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由于A小区正面临着园区的系统性衰老问题，因此S主任所带领的业委会天然带有“长效治理”使命，这种使命则需要更大的团结——维持业主、业委会、物业公司关系的长期稳定。

S主任这样描述三者的关系：“业委会代表业主选物业、监督物业，可以提要求，但是不能自己执行，又当运动员又当裁判员，业主也会诟病业委会。”于是，年度工作规划和考核制度建设成了他的抓手。

工作规划就是“提要求”，业委会计划每年推动一件大事，例如路面翻修、壁纸更新、公区维修，并在物业合同中约定每年物业费的8%将回馈业主，用作园区提升经费。

考核制度就是“当裁判”，A小区有两套明确、可量化的物业服务考核标准，一是实时考核标准，共15项，对物业员工日常工作的实时响应效率进行考核，如有业主向业委会投诉，核实后由投诉业主签字确认，即可扣罚物业公司预先缴纳的保证金；二是年度考核标准，共70项，由各楼栋业主代表组成检查组依据标准文件对物业公司做年度验收，首年不合格业委会即发函警告，两年不合格即要求物业公司退场。

值得注意的是，入场三年来，新物业公司还没有被扣罚过保证金，最接近的两次，均因投诉业主在最后关头未签字而作罢。对于S主任来说，“事前有约定，事后有依据”是业委会工作的重要原则。这个原则保证了A小区物业管理工作的过去数年的良性循环。

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总体来说，作为业委会主任，S主任的胜任力显而易见：善于组织、勇于担当、决策连贯、既敢强硬斗争，又能巧思破局面。对采访团队来说，以这样一位业委会主任作为业委会拜访旅程的开端无疑是一种幸运。

兴奋过后，这次拜访也引发了我们的另一种思考：S主任的确非常优秀，但问题正在于“过于优秀”了：他既有远超一位业委会主任所需量级的能力与社会地位，又能够将几乎全部的时间与精力投入到业委会工作中，以至于S主任实际上超出了“监督者”的定位，而成为物业公司的领导、业主的领袖。在这种情况下，致力于建立长效治理机制的S主任，很可能将面临后继乏人的局面。

基于这种思考，业委会拜访计划被赋予了一种新的使命感：描绘更具普适性的优秀业委会主任画像。