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FirstService启示录

2022年01月24日 14:28来源:

在过去不到一年的时间里,物业股经历了“冰火两重天”,恒生物业指数从最高时的10065,一路跌到1月12日的5487.65,几近腰斩。引发了对行业的担忧:物业行业还好吗?


2014年,没有国内参照的万物云找到大洋彼岸的FirstService(以下简称FSV)作为公司学习的全球标杆至今。即使在老公司拆分高力国际后,FSV当下市盈率依然超过60倍,连续7年业绩、股价走牛,作为一支物业股,在以科技股为主的纳斯达克表现亮眼。


FSV是怎么做的,又做对了什么?从FSV的发展历程中可以看到,相较国外成熟市场,中国的物业行业,还有很长的路走。

FSV的稳健与成长

FSV是北美最大的物业公司,成立于1989年,截至2020年末,公司管理超170万个住宅单元,服务超过400万业主,市场份额约为6%。


2015年,旧FSV公司拆分为高力国际和新FSV。新公司继承原公司的部分业务线,主要为住宅提供物业管理和增值服务,并于同年6月在纳斯达克上市。


在业务结构上,FSV分为基础物业服务 (FirstSerivce Residential)和增值服务(FirstService Brands)两大业务板块。公司采取多品牌策略,基础物业服务部分为客户提供全方位服务,增值服务部分则通过特许经营系统和公司自营业务渠道,已建立了超1400家的加盟店和自营网点。


在2015年宣布拆分时,创始人兼首席执行官Jay Hennick就表示,自1993年公开上市以来,二十多年间,股东的复合年度回报率逾20%。而在拆分之后,FSV财务表现依然稳健,并在增值服务方面提供了很大的想象空间。


2015年,FSV主营收入为12.64亿美元,2020年达到27.7亿美元,复合增速17.0%。增值服务收入从2015年的2.466亿美元增长到2020年的13.57亿美元,复合增速高达40.7%,营收占比由19.5%提升至49.0%。


#启示一 :多品牌策略可开可合

在创立之初,FSV就采用多品牌策略发展,围绕房屋需求向纵深展开,构建自身的增值服务能力。各子品牌在各自专业领域不断做深做透,形成宽深的“护城河”。


如今,公司旗下的7大品牌,涵盖了消防服务,定制居家收纳、房屋粉刷、房屋检查评估、地板设计与安装等多个细分领域,并且都在各自的细分市场做到了数一数二。比如,2016年4月,FSV整合了世纪消防公司,就为其基础物业服务增加了一项重要服务能力。


在对商业物业龙头高力国际的整合与拆分的动作上可以看到,多品牌策略让FSV的业务结构可开可合,既能够强化各品牌在业务核心和客户上的聚焦,采取各自独立的价值创造策略,有更强的自主性寻找整合机会;又能够在一个整体战略下,多线协同。


#启示二 :长坡厚雪未来可期

横向整合扩规模,纵向业态专业化,是FSV已验证的模式和路径。


美国现代物业管理发展始于 1908 年。中国现代物业管理起步较晚,以1981年第一家物业管理公司深圳市物业管理公司成立起计,至今只有40年的历史。


相较北美成熟物业服务市场,国内物业管理行业还处于发展初期。一方面,房地产市场正从增量开发向存量管理过渡,国内物管企业在管面积的同比增速依旧明显;另一方面,行业集中度较低,规模扩张还有很大空间。


在增值服务方面,FSV的业务模式围绕“房屋”的需求展开,做房屋需求的垂直专业化。中国的物业增值服务更多地围绕“人”的需求展开,叠加政策支持,国内的主流物企也都已经在生活服务、房产经纪、团餐团购等增值服务上进行了充分的布局,相较FSV会更为广泛和多元。


更何况,国内商品房已经进入到修缮周期。“十四五”期间将完成约21.9万个老旧小区改造,围绕“房屋”维护需求的增值服务前景广阔。


比照成熟消费股可口可乐,在过去很长时间都保持在15%左右的增速。FSV从2015年至2020年复合增速达17%。除了公司经营策略得当外,这也恰恰说明,衣食住行,基于“住”的服务是可长期持续经营的优异赛道。


长发展周期,深厚的利润空间,对比中国物业企业所处的环境:市场更大,需求更多元,绝对的“长坡厚雪”。


#启示三 :市场化第三方渐成趋势

一个容易被忽略的事实是,FSV的增值服务部门(1989年)还要先于基础物业服务部门(1996年)创立,是一家标准的第三方公司,没有所谓的“地产爸爸”。


FSV在一个成熟物业服务市场,立足竞争赛道,高度关注客户体验,通过专业化、精细化运营,获得了明显的竞争优势。


国内部分具有开发商背景的物业服务企业较早走上市场化道路,但还有部分物企在管面积的多数来自于关联开发商,存在地产依赖,一旦开发商业务变化,立刻导致物业企业的合约面积拓展增速面临下滑的风险。


物业与地产一荣俱荣,一损俱损,并不是成熟市场的表现。参照FSV的发展,只有经历过市场化的“阵痛”,建立真正的客户基础、真正的运营能力,真正的品牌认可,以独立第三方的姿态面对足够大、足够多元的国内市场,才有可能跑出真正“长牛”的龙头企业。


市场化下充分竞争,多元化、专业化的提升还有很大空间。风物长宜放眼量,对中国物业企业值得多一点耐心和想象。


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